Mano de obra y cultura: Comprométase con ellos

La modernización de las TI no consiste únicamente en cambiar la tecnología. Pero los cambios tecnológicos sólo se sostienen si las personas los aceptan y los asumen. Por lo tanto, debe alinear sus nuevos sistemas con la cultura de la empresa. Empezando por un reconocimiento claro de los nuevos hábitos que deben adoptar las personas. Una evolución de la arquitectura tecnológica puede implicar un cambio cultural importante, con una nueva estructura y nuevas competencias.

Considere dónde pueden estar los escollos. Por ejemplo, ¿comprenden los empleados cómo analizar los datos de su empresa y proteger su privacidad? ¿Tienen las competencias operativas necesarias para coordinarse con socios externos? ¿Tienen inquietudes o dudas que no se hayan abordado? Con esa información, su dirección puede determinar qué tipos de formación, apoyo, contratación y cambios en la plantilla son necesarios.

Implique a los usuarios de la nueva tecnología, animándoles a desempeñar un papel activo en el esfuerzo de transformación. En GE Digital, por ejemplo. Se aseguraron de que los usuarios se sintieran parte del proceso. Se asignaron funciones para participar en la implantación y proporcionar actualizaciones periódicas sobre los beneficios obtenidos. Como resultado, los empleados que utilizaron el sistema se sintieron partícipes de los resultados. Comprometerse a esa escala no es fácil, pero es esencial.

Si desea más orientación sobre cultura organizativa, consulte The Critical Pew: energize your company culture by choosing what really matters, de Jon Katzenbach, James Thomas y Gretchen Anderson. Ya existen algunos elementos poderosos de su cultura, entre ellos los atributos de la empresa y los comportamientos que funcionan bien, que puede reunir de cara a un cambio eficaz. Además, cada empresa cuenta con "auténticos líderes informales", personas de todos los niveles jerárquicos que ya están demostrando los comportamientos necesarios para la modernización porque creen en la nueva dirección. Encuentre a estas personas y colabore estrechamente con ellas. Pueden informarle sobre la disposición al cambio de su organización, los lugares donde se producirá la resistencia y la magnitud del esfuerzo necesario para superarla.

Para un gran proveedor de seguros de Australia, el punto de partida crítico de la modernización fue crear una aceptación cultural de la idea de "desmantelar lo viejo y adoptar lo nuevo". Para lograrlo, la dirección tecnológica proporcionó un mandato sólido de simplificación y lo comunicó. en consecuencia. El mandato ayudó a reunir a los equipos en torno a un conjunto común de prioridades, decisiones y comportamientos.

En el Servicio de Policía de Ottawa, donde existía una cultura sólida y unos valores y creencias muy arraigados, la nueva iniciativa pretendía transferir a la nube aplicaciones críticas de vigilancia policial. Había que convencer al personal de primera línea de que las cuestiones de seguridad y privacidad podían abordarse adecuadamente. La dirección de la OPS trajo a un alto cargo de otra geografía, alguien con quien pudieran relacionarse las personas de todos los niveles de la organización. Esta persona procedía de un servicio policial que había realizado una transición similar, y ahora se incorporaba temporalmente a la OPS para ayudar a que esta transición funcionara. Al final, más de 150 policías aportaron ideas con regularidad. Cuando se valoraron y pusieron en práctica, se creó un círculo virtuoso de mayor participación, mayor aceptación y mejores resultados.